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2020年的疫情開始，也是十分害怕，擔(dān)心訂單會斷崖式下降。疫情剛剛結(jié)束，就特意編制了2020年的應(yīng)對措辭：抓基礎(chǔ)管理、抓產(chǎn)品開發(fā)、抓質(zhì)量提高，并編制最精簡的組織和編制，并收集（貸款等）現(xiàn)金，以應(yīng)對訂單不測。沒有想到的是，雖然2、3兩個(gè)月訂單有影響，但是2020年4月份以后，訂單反而增加了。更重要的是，因?yàn)?019年開始堅(jiān)持的產(chǎn)品開發(fā)，新產(chǎn)品的訂單也增加了，到2021年，未完工的訂單量超過了3-4個(gè)月。反而是交付出現(xiàn)了大的問題。
為了適應(yīng)下一步發(fā)展的需求，經(jīng)過幾次討論，進(jìn)行了組織的變革：
第一，老板負(fù)責(zé)產(chǎn)品的方向和開發(fā)、市場推廣和銷售、財(cái)務(wù)控制三個(gè)環(huán)節(jié)。
第二，招聘合伙人，負(fù)責(zé)訂單交付和日常管理。
第三，進(jìn)行基礎(chǔ)管理的改善，從倉庫、現(xiàn)場、ERP及操作等基礎(chǔ)抓起。
第四，總裝進(jìn)行單件流的改善（工序作業(yè)變流水作業(yè)），以縮短加工周期
等等一系列措施（2020年做了倉儲和單件流），效果初步呈現(xiàn)。
但是，由于原有生產(chǎn)負(fù)責(zé)人的意識、能力、進(jìn)步無法適應(yīng)近幾年的快速發(fā)展（三年翻一番、五年翻兩番）的需求，特招聘合伙生產(chǎn)負(fù)責(zé)人，下決心改善訂單交付系統(tǒng)。
結(jié)合該中小制造企業(yè)的典型實(shí)例，總結(jié)了中小制造企業(yè)的改善程序，特分享。
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中小制造企業(yè)改善的步驟，是需要做通盤的考慮，也是需要有戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的組合動作完成。
沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向，不僅無法設(shè)計(jì)合理的戰(zhàn)術(shù)步驟，更會迷失自己的思維和方向，讓戰(zhàn)術(shù)動作變形。尤其是，當(dāng)改善的戰(zhàn)術(shù)動作產(chǎn)生某些困難和返回的時(shí)候，戰(zhàn)略更會產(chǎn)生動搖，
沒有好的改善的戰(zhàn)術(shù)動作，改善的方向和目標(biāo)，無法實(shí)現(xiàn)。反而會懷疑原有指定的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)是否合理。
所以，中小制造企業(yè)的改善，需要從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)結(jié)合看，結(jié)合執(zhí)行。
一、中小制造企業(yè)可改善的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)
中小制造企業(yè)簡單可以從產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、規(guī)模三個(gè)維度定義：
其一，產(chǎn)品無壁壘
中小企業(yè)從事的往往是常規(guī)類產(chǎn)品，如家具、沖壓件、機(jī)加件等等，技術(shù)上很普通，不可能在技術(shù)上建立較強(qiáng)的壁壘。
其二，業(yè)務(wù)正?；?/span>
中小企業(yè)很少是生產(chǎn)成品件，做獨(dú)立的品牌，往往或是大企業(yè)的配套，或是OEM國外的產(chǎn)品，或是接受大企業(yè)的委外加工。這類企業(yè)，好像是“風(fēng)箱里的耗子”，既要受到客戶的壓迫（交期），也需要受到供應(yīng)商的“壓迫”，交付的壓力是很大的。
其三，規(guī)模比較小
中小企業(yè)，就是中小，小到幾千萬，大至2-3億。受到規(guī)模的限制，人力資源的水平比較差：組織不全、編制不全、人員能力不全等等，帶來的是流程不全、數(shù)據(jù)不全、IT系統(tǒng)不全。規(guī)模帶來的限制，還遠(yuǎn)不止此，觀念上也會受到很大的限制。
從以上的三點(diǎn)看，中小制造企業(yè)的改善（戰(zhàn)略），必須明確以下兩點(diǎn)：
1、確定真的需要變革？（或是否做好了變革的準(zhǔn)備？）
變革是面向未來的收益，這個(gè)收益是預(yù)期的。變更必然會打破現(xiàn)有的組織、流程、文化和習(xí)慣，這個(gè)會有阻力的，而且這個(gè)面對的阻力是現(xiàn)實(shí)的。如果沒有做好變更的心里準(zhǔn)備，很難會推動。
正常情況下，中小制造企業(yè)都處于欠管理狀態(tài)，尤其存在組織結(jié)構(gòu)不合理、編制不落實(shí)、人員能力偏弱的問題。而要變革和改善，需要新增人力預(yù)算，需要專業(yè)的咨詢老師支持，支付也會相應(yīng)的增加。
一方面的預(yù)期收益不確定，一方面是阻力和支出有是現(xiàn)實(shí)的，這個(gè)需要戰(zhàn)略的定力來支撐的！
如果老板不想做變革，這個(gè)文章就不要看了。如果老板確認(rèn)要變革，要發(fā)展，則可以繼續(xù)看以下的文章。
記?。鹤兏锸怯酗L(fēng)險(xiǎn)的，是需要支出的！
2、確定變革的方向和目標(biāo)（變革的方向、目標(biāo)和路徑?。?/strong>
中小企業(yè)的產(chǎn)品很難建立技術(shù)壁壘，那么在哪里可以建立壁壘呢？或者建立那個(gè)壁壘最方便或容易突破？
中小企業(yè)很難在產(chǎn)品上有技術(shù)壁壘、其實(shí)建立銷售的壁壘難度比較大。
因?yàn)椋绻桥涮仔缘?，除非有N好的客戶關(guān)系（親戚或回扣），否則交易還是比較容易被打破。
實(shí)際上，如果一個(gè)中小企業(yè)的質(zhì)量穩(wěn)定、交付好（準(zhǔn)較高、交期短、批量小），是很容易被較大客戶鎖定的。所以，采用具有非常高的交付水平的運(yùn)行能力，可能是最好的競爭能力。日常情況下，我們作為一個(gè)普通的消費(fèi)者，去消費(fèi)（吃飯）的時(shí)候，一般是希望飯菜質(zhì)量好、等待時(shí)間短的餐館吃飯，價(jià)格范圍其次了。那么，作為一個(gè)采購商，也一樣喜歡準(zhǔn)交率高、交付周期短、經(jīng)濟(jì)批量小、質(zhì)量穩(wěn)定的供應(yīng)商（俗話說的是，叫得應(yīng)、少操心的供應(yīng)商），哪怕價(jià)格稍微高些，也是愿意的。尤其是采購員，少挨罵、少被催促，才是好的。
所以，建立基于交付的核心競爭優(yōu)勢，是中小制造企業(yè)改善的方向和目標(biāo)。
就此，我們需要做好確定以下戰(zhàn)略方向和目標(biāo)：
第一，在多品種、小批量、定制化、插單多的環(huán)境下，改善交付是必然的
第二，建立以準(zhǔn)交率高、交付周期短的生產(chǎn)運(yùn)作體系，確保核心競爭力
二、建立交付的競爭優(yōu)勢的步驟
建立具有核心的、不可模仿的競爭力能力，是有方法、程序和順序的，而且必須要所有的任務(wù)都做，才可以的。不需要多做，也不能少做。
很多中小制造企業(yè)，會請各種各樣的老師，如人力資源、流程、現(xiàn)場等等，結(jié)果是半途而廢，不了了之。其實(shí)，任何的改善都需要基礎(chǔ)，如果不搭建一個(gè)基礎(chǔ)，改善很難有成效，更很難堅(jiān)持。
建立交付的競爭優(yōu)勢的順序和步驟如下：
1、組織和編制的完善
組織保障是變革成功的首要因素。沒有一致專業(yè)的隊(duì)伍，無法實(shí)現(xiàn)交付能力建設(shè)的目標(biāo)?；蛘哒f，組織能力建設(shè)是交付能力建設(shè)的基礎(chǔ)之一，或者是最基礎(chǔ)的基礎(chǔ)。
中小制造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，首先要扁平化。推薦的組織方式是產(chǎn)品開發(fā)、銷售、和交付三者分離。讓交付是成為一個(gè)獨(dú)立的組織，成為一個(gè)有獨(dú)立負(fù)責(zé)人、專職訂單交付的一級部門。
需要指出的是，交付（工廠）這個(gè)組織中，采購、倉庫、質(zhì)量三個(gè)部門必須由交付最高領(lǐng)導(dǎo)人直接指揮，成為一個(gè)完整的獨(dú)立體。
在組織結(jié)構(gòu)變革的過程中，必須避免以下三種情況：
【1】老板娘管采購。正常情況下，采購物料的齊套性一定不會好！除非這個(gè)老板娘有企業(yè)家的風(fēng)度。如果這樣，生產(chǎn)負(fù)責(zé)人老板娘來做就好的。
【2】財(cái)務(wù)管倉庫。正常情況下，財(cái)務(wù)管好倉庫的可能性低于5-10%，大概率是庫存帳與實(shí)物張不齊。
【3】質(zhì)量部不歸屬交付部門，而讓老板直接管。如果質(zhì)量部經(jīng)理水平高還可以，如果水平一般，大概率是質(zhì)量水平一般般，異常頻發(fā)，部門之間的關(guān)系還不好。
配置關(guān)鍵人員是第二步，兩者相互相成。
一家工廠是需要幾個(gè)有點(diǎn)水平的干部支撐，才可以實(shí)現(xiàn)交付的改善。
第一，選一個(gè)好的廠長（生產(chǎn)負(fù)責(zé)人）是關(guān)鍵中的關(guān)鍵（將熊，熊一窩）
中小制造企業(yè)的工廠長，首先需要具備建立生產(chǎn)運(yùn)作體系的能力。其次不僅要帶動人還需要實(shí)際會干活。
這個(gè)負(fù)責(zé)人，要有創(chuàng)新的精神，要有彎腰干活的勁頭，還要會推動中層干部勤奮工作、推動中層干部學(xué)習(xí)和改善。
這個(gè)負(fù)責(zé)人，不僅要懂生產(chǎn)過程的運(yùn)作管理，還需要懂信息化和數(shù)字化。尤其是信息化的知識，是千萬要具備的。說實(shí)話，不懂信息化、數(shù)字化的生產(chǎn)負(fù)責(zé)人，很難真的搭建起一個(gè)現(xiàn)代化的生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)。
第二，配置好幾個(gè)好中層干部是成功的保障（一個(gè)好漢三個(gè)幫）
配置的中層干部中，PMC經(jīng)理是最關(guān)鍵的核心人員。這個(gè)PMC人員首先是要責(zé)任心強(qiáng)（操心性格），有PMC經(jīng)驗(yàn)，還需要懂信息化（至少是ERP）。
其次，如果是組裝類的企業(yè)，必須要有一個(gè)負(fù)責(zé)人的采購負(fù)責(zé)人。這個(gè)負(fù)責(zé)人要懂供應(yīng)商開發(fā)，價(jià)格談判和進(jìn)度的跟催，這樣會極大地改善齊套性。
第三，如果是組裝類的企業(yè)，一定要找一個(gè)好的倉庫主管。人正派、有責(zé)任有擔(dān)當(dāng)，還足夠勤快。懂倉庫的庫存設(shè)計(jì)和規(guī)劃，懂ERP，懂倉庫標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的人。
第四，需要找一個(gè)好的生產(chǎn)技術(shù)部的主管。這個(gè)主管，要懂工藝、懂IE和設(shè)備的管理。因?yàn)檫@個(gè)部門是保障生產(chǎn)。
一個(gè)好漢三個(gè)幫，組成了一個(gè)以生產(chǎn)負(fù)責(zé)人為主的改善班子，改善成功了一半。需要指出的是，不是所有的企業(yè)需要那么全的配置，要眼睛向內(nèi)，提拔內(nèi)部的人員。只要這個(gè)人有潛力、肯學(xué)習(xí)，有半年的時(shí)間的鍛煉，就可以了的。當(dāng)然，引進(jìn)外部人員也是必須，可以吸收成熟的經(jīng)驗(yàn)。
2、建立和健全數(shù)據(jù)的維護(hù)體系
良好的數(shù)據(jù)，是運(yùn)行的保障：
第一，BOM
BOM是工廠運(yùn)作最最基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)。BOM的準(zhǔn)確，需要從BOM的編制、審核、下達(dá)和變更控制環(huán)節(jié)做好。
生產(chǎn)技術(shù)部需要認(rèn)真核對BOM，確保技術(shù)或研發(fā)下達(dá)的BOM是準(zhǔn)確的。
PMC需要對技術(shù)部或研發(fā)部下達(dá)的BOM變更單進(jìn)行有效管控，確保倉庫、車間、供應(yīng)商的相關(guān)物料進(jìn)行變更控制，確保物料異常的減少。
第二，庫存
倉庫是工廠物料流動的節(jié)點(diǎn)，庫存實(shí)物與賬目的符合度是衡量工廠基礎(chǔ)管理水平的重要指標(biāo)。一般情況下，貴重/體積大/包裝規(guī)范的物料的準(zhǔn)確率是100%、價(jià)格比較低/重要度相對低的是97%以上，螺絲/貼紙等低值的庫存準(zhǔn)確率95%以上（多）。否則，對于組裝類的企業(yè)，是災(zāi)難性的。
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第三，工時(shí)
工廠的產(chǎn)能是用工時(shí)來衡量的。如果工時(shí)缺失，則失去了衡量產(chǎn)能需求的標(biāo)準(zhǔn)。沒有了產(chǎn)能的衡量標(biāo)準(zhǔn)，接單和排產(chǎn)的依據(jù)就缺失了。
BOM、庫存和工時(shí)，是工廠最最基礎(chǔ)的三個(gè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，是需要下大力氣做好的管理基礎(chǔ)。否則，想快出貨、多出貨、出好貨，無從談起！
3、建立最基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)
除非工廠的業(yè)務(wù)過程非常簡單，正常情況下，Excel是無法支撐工廠的高效運(yùn)作。
ERP是工廠最基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)，有了ERP，至少整個(gè)工廠的信息平臺建立起來了，實(shí)現(xiàn)了銷售、采購和生產(chǎn)零件和出入庫的協(xié)同，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)過程與財(cái)務(wù)核算的協(xié)同。建立ERP這個(gè)信息系統(tǒng)，還必須要真正走通、走順，其標(biāo)準(zhǔn)是可以進(jìn)行MRP凈需求的計(jì)算。
需要勸告的是：不要定制ERP，不要選不常見的ERP系統(tǒng)！千萬千萬！需要指出的是，ERP是否應(yīng)用好的責(zé)任是甲方，而不是ERP的交付方！
4、建立起PMC為核心的運(yùn)作體系
生產(chǎn)運(yùn)作必須是基于PMC進(jìn)行計(jì)劃和控制才可以高效的。什么時(shí)候、生產(chǎn)什么品種、生產(chǎn)多少數(shù)量，車間必須聽從PMC的調(diào)度。而購買什么、購買多少、何時(shí)到料，也必須是PMC的安排。品管、生產(chǎn)和倉庫等輔助部門，也需要遷就日常的進(jìn)料、出庫和生產(chǎn)作業(yè)的需求。只有PMC運(yùn)作體系高效，才可以保證生產(chǎn)運(yùn)作體系的高效。
5、PMC的運(yùn)作必須是科學(xué)的
定義PMC運(yùn)作的科學(xué)性，可以用以下幾個(gè)維度：
第一，是否是需求的拉動生產(chǎn)？
只有拉動式生產(chǎn)，才是符合科學(xué)的。
第二，是否準(zhǔn)確定義拉動點(diǎn)？
成品、半成品均存在MTS、MTO的場景，是否準(zhǔn)確定義了拉動點(diǎn)？
第三，是否有投料控制？
是否有投料控制（投料的品種、數(shù)量和時(shí)間）？
第四，是否對物料X、Y、Z分析并進(jìn)行進(jìn)料控制？（對的，就是X、Y、Z（如果沒有聽過，請查資料））。
不做物料的X、Y、Z的分類，很難建立物料的流動性控制。
三、結(jié)語
以上純粹是個(gè)人看法，可以交流， 不能罵人！
個(gè)人體會是，中小制造企業(yè)的改善一定要從組織和編制規(guī)范做起，先形成一致隊(duì)伍，哪怕是水平比較低的隊(duì)伍，也是必須。另外，千萬別一開始從現(xiàn)場開始改善，而需要從最基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、流程和系統(tǒng)做起，千萬千萬！
