- 咨詢熱線 0571-56333853
關(guān)
陜西榆林能源集團(tuán)有限公司（下稱“榆能集團(tuán)”）是2012年7月經(jīng)陜西省人民政府批準(zhǔn)，由榆林市人民政府出資，整合原有6戶老市屬國有企業(yè)組建的國有獨資能源企業(yè)。成立八年多來，榆能集團(tuán)在鞏固煤炭主業(yè)的基礎(chǔ)上積極發(fā)展煤炭下游及相關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，不斷優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，初步形成煤炭、熱電、化工、物流、新能源五大產(chǎn)業(yè)板塊。
“隨著業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展，集團(tuán)的體量不斷增大，榆能集團(tuán)亟待通過提升集團(tuán)管控能力，整合、優(yōu)化現(xiàn)有資源來提高集團(tuán)運行效率。”陜西榆林能源集團(tuán)有限公司財務(wù)共享中心副主任李美霞表示。
近年來，榆能集團(tuán)提升內(nèi)效管理，抓住發(fā)展機(jī)遇，圍繞主業(yè)不斷發(fā)展壯大，企業(yè)綜合實力不斷增強(qiáng)，截至2019年底，資產(chǎn)總額460億元，資產(chǎn)負(fù)債率44.63%;實現(xiàn)營業(yè)收入169億元，利潤總額55億元，上繳稅費34.61億元。在全國煤炭五十強(qiáng)中位列第36位，在中國能源企業(yè)五百強(qiáng)中位列第164位，在陜西企業(yè)百強(qiáng)中位列第27位。
財務(wù)共享助力“集團(tuán)管控”
隨著集團(tuán)戰(zhàn)略的逐步實施，市場份額不斷提升，集團(tuán)優(yōu)勢包括體制機(jī)制、創(chuàng)新意識以及發(fā)展活力難以發(fā)揮，主要原因有以下四點。
一、2012年榆能集團(tuán)整合原有6戶老市屬國有企業(yè)組建的國有獨資能源企業(yè)。目前下設(shè)5家子公司、4家項目公司、56家控股基層實體企業(yè)，擁有員工7000多名，每家子公司又有多家二級子公司、三級子公司及分公司。榆能集團(tuán)屬于典型的“兒子比老子大”的公司，因此存在很多行政組合的弊病，比如：資金難以歸集、利潤無法分配、生產(chǎn)成本大幅提升、人權(quán)和財權(quán)等核心業(yè)務(wù)無法管理。
二、榆能集團(tuán)子公司、分公司之間的業(yè)務(wù)重合、核算方式各有不同，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，信息化程度不一，甚至有些小公司采用手工記賬。財務(wù)管理效率與質(zhì)量低下，不能形成專業(yè)化財務(wù)管理優(yōu)勢。
三、集團(tuán)獲得下級單位信息相對滯后，無法掌握主動權(quán)，無法開展集團(tuán)管控，增加了集團(tuán)的內(nèi)控風(fēng)險。李美霞表示，在財務(wù)共享模式引入之前，榆能集團(tuán)一直依靠傳統(tǒng)的財務(wù)模式進(jìn)行財務(wù)管理，不僅容易出現(xiàn)錯誤，而且分散管理難以控制財務(wù)風(fēng)險?，F(xiàn)實中，分公司子公司不受集團(tuán)的控制，集團(tuán)下達(dá)的通知，往往15個工作日才能上報，且常常流于形式。另外，也因為機(jī)構(gòu)層級較多，導(dǎo)致信息上下傳遞緩慢低效，財務(wù)數(shù)據(jù)容易失真。
四、基礎(chǔ)核算人員比例高于管理人員比例，且大部分基層財務(wù)人員無法深入業(yè)務(wù)開展財務(wù)管理工作，支持業(yè)務(wù)力度不夠，財務(wù)人才缺失與人浮于事并存，后備財務(wù)高管人選嚴(yán)重缺失。
在定位上，榆能集團(tuán)財務(wù)共享中心從組織形式上，目前是財務(wù)資產(chǎn)部下設(shè)的中心，主要負(fù)責(zé)成員單位的財務(wù)核算、系統(tǒng)的運維、共享單據(jù)的審核以及結(jié)算單據(jù)的支付工作。其目標(biāo)是：降低管理運營成本、提升管理效益；加強(qiáng)經(jīng)營管控，提升風(fēng)險識別能力和對下監(jiān)控能力；創(chuàng)新財務(wù)管理模式、促進(jìn)管理轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步提升管理水平。
管理層思想和員工執(zhí)行力是關(guān)鍵
經(jīng)過多次研究考察，榆能集團(tuán)提出：以財務(wù)管控為集團(tuán)管控的底線，建設(shè)以“戰(zhàn)略財務(wù)+共享財務(wù)+業(yè)務(wù)財務(wù)”為組合職能的集團(tuán)財務(wù)管理思路。
2016年榆能集團(tuán)提出集團(tuán)的財務(wù)職能是“管資產(chǎn)、帶隊伍、建平臺、立制度”，手段就是“總會委派、財務(wù)共享、資金集中”。集團(tuán)對會計核算及資金管理職能重新定位，對財務(wù)隊伍、機(jī)構(gòu)間財務(wù)職能重新劃分。根據(jù)集團(tuán)自身發(fā)展階段和財務(wù)業(yè)務(wù)的集中化和標(biāo)準(zhǔn)化要求，榆能集團(tuán)確定并出臺了《財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》、《資金集中管理方案》、《總會計師委派管理辦法》、《財務(wù)后備人才庫管理辦法》、《財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)管理辦法》、《會計核算辦法》等一系列財務(wù)制度。
榆能集團(tuán)涉及煤炭、熱電、化工、物流、新能源等多個細(xì)分行業(yè)，實施財務(wù)共享難度較大。據(jù)李美霞介紹，為了推進(jìn)財務(wù)共享的順利進(jìn)行，集團(tuán)經(jīng)過多次調(diào)研，結(jié)合集團(tuán)實際，決定財務(wù)共享先管控較好的部分企業(yè)為試點單位，分期分批次上線。在用友公司的持續(xù)指導(dǎo)和共同努力下，第一批試點從2017年10月項目啟動，11月進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)研，2018年1月系統(tǒng)配置搭建，2018年2月試點單位測試，143天14家試點單位全部上線。
一期穩(wěn)定運營一年后，集團(tuán)接著以“快、準(zhǔn)、穩(wěn)，即快速推進(jìn)、準(zhǔn)確落實、穩(wěn)步實施”為思路，全面鋪開二期推廣項目，歷時145個工作日完成了剩余42家單位的全面上線。實現(xiàn)了集團(tuán)的全面財務(wù)共享，包括員工報賬、采購到付款、銷售到收款、憑證到報銷的業(yè)務(wù)共享。
回顧整個財務(wù)共享中心的搭建過程，李美霞表示，建設(shè)財務(wù)共享中心不是財務(wù)部門自己的事，而是集團(tuán)“一把手”的工作。只有領(lǐng)導(dǎo)充分認(rèn)識到財務(wù)共享的作用，才能推進(jìn)共享。我們在建設(shè)共享中心之前向主要領(lǐng)導(dǎo)請示并獲得尚方寶劍的同時，集團(tuán)制定了詳實的實施方案和縝密的風(fēng)險應(yīng)對措施。另外在實施過程中，加大力度宣傳財務(wù)共享的優(yōu)勢，消除財務(wù)人員的恐懼心理。
二期建設(shè)過程中，我們13個財務(wù)人員既要管理一期上線14家單位又要在5個月內(nèi)開展并實施完成42家單位的二期上線工作，人員少、時間緊、任務(wù)重，我們面對重重困難提出：財務(wù)人員即是系統(tǒng)管理員，全員參與系統(tǒng)配置與搭建。
總之，從項目啟動到全部上線，榆能集團(tuán)組織現(xiàn)場調(diào)研近45場次，梳理流程并完成56家系統(tǒng)搭建，最終確保財務(wù)共享服務(wù)平臺順利上線運行。在她看來，無論是信息系統(tǒng)，還是搭建的工具和方法，或者會計人員的能力問題，這些問題總有辦法解決，但是財務(wù)共享的定位和方向需要管理層下決心，同時，作為根本保證的員工的執(zhí)行力不是每個企業(yè)都具備的。管理者的思想和員工的執(zhí)行力是財務(wù)共享成功建設(shè)的核心，也是決定財務(wù)共享項目最終能否成功的兩個最為重要的因素。
財務(wù)共享撬動“數(shù)據(jù)”價值
通過財務(wù)共享中心的建設(shè)，之前提到的財務(wù)管理的問題被一一擊破，榆能集團(tuán)管理目標(biāo)也已經(jīng)實現(xiàn)，主要表現(xiàn)為五點：
一是業(yè)務(wù)規(guī)范化:業(yè)務(wù)流程種類由集團(tuán)統(tǒng)一確定，以符合內(nèi)控要求為原則，流程中涉及的審批權(quán)限分級次進(jìn)行管控與實時監(jiān)控。業(yè)務(wù)流程貫穿各公司各部門、供應(yīng)鏈、共享財務(wù)、預(yù)算、資金全系統(tǒng)。
二是單據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化:報賬單據(jù)依照業(yè)務(wù)類型進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化分類，報賬單據(jù)統(tǒng)一、規(guī)范，規(guī)范化的應(yīng)用提高了報賬效率。信息采集點前移，業(yè)務(wù)語言自動轉(zhuǎn)換為財務(wù)語言，貼近業(yè)務(wù)前端。
三是控制實時化:內(nèi)控流程、關(guān)鍵控制點固化于信息化平臺中。系統(tǒng)實現(xiàn)預(yù)算控制、資金控制。
四是入賬自動化:核算方法統(tǒng)一、核算口徑的統(tǒng)一。自動生成會計憑證信息。全面、準(zhǔn)確、細(xì)致的采集業(yè)務(wù)前端信息，達(dá)到“一點錄入、全程使用”的效果，并保證報賬信息在整個審批流轉(zhuǎn)過程中的完整性，減少信息的重復(fù)錄入。
五是服務(wù)共享化：創(chuàng)新財務(wù)控制方式，集團(tuán)到各公司、供應(yīng)鏈、共享財務(wù)、等全部打通，財務(wù)管理與業(yè)務(wù)部門的管理協(xié)同作用充分發(fā)揮。審批流程狀態(tài)共享，報賬人、審批人可實時查詢審批情況、狀態(tài)。
李美霞表示，財務(wù)共享上線以后，個性化的管理被標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)代替，所有會計流程變?yōu)楸馄交?、端對端的作業(yè)流程；會計職能和角色也發(fā)生了變化，行政指派弱化，子公司和分公司的自由度逐步弱化。財務(wù)共享解放了財務(wù)人員，讓更多的財務(wù)人員可以從事高附加值的工作，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益；讓業(yè)務(wù)人員也了解一些財務(wù)知識，使財務(wù)工作更好地開展。
財務(wù)共享中心的建設(shè)是企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的第一步。下一步榆能集團(tuán)將借助財務(wù)共享服務(wù)，推進(jìn)企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型，即橫向業(yè)財深度融合，縱向智能財務(wù)的應(yīng)用。橫向業(yè)財深度融合是打通HR、供應(yīng)鏈、收費系統(tǒng)、智慧礦山建設(shè)、生產(chǎn)控制系統(tǒng)等業(yè)務(wù)模塊與財務(wù)核算系統(tǒng)對接，形成大數(shù)據(jù)，實現(xiàn)業(yè)財一體化；縱向智能財務(wù)的應(yīng)用是以財務(wù)共享為基礎(chǔ)、增加OCR應(yīng)用、電子檔案系統(tǒng)、業(yè)務(wù)與財務(wù)分析、智能稅務(wù)、全面預(yù)算控制、大數(shù)據(jù)分析等，形成數(shù)據(jù)全產(chǎn)業(yè)鏈。
