為何國內MES項目平均交付率低于50%？
在當前MES產品化程度普遍不高的大環(huán)境下，對項目及管理軟件本身認知過于簡單以及缺失有經驗的行業(yè)人才，是當前大部分MES項目不能成功交付的主要原因所在。
在黃培博士的2020智能工廠建設與MES應用報告中，很好的總結了當前國內MES的現狀：
1、智能制造建設需求迫切、企業(yè)MES系統(tǒng)需求旺盛；
2、制造企業(yè)對MES的投資金額有所增加，并且有向高投資額區(qū)間偏移的趨勢；
3、MES系統(tǒng)的產品化程度仍較低，制造企業(yè)更多以自主研發(fā)或合作開發(fā)的方式實施MES系統(tǒng)；
4、MES項目實施成功率不高，達到預期效果的項目只有一半。
智能制造是近些年才熱起來的，與當初的互聯網熱一樣，這股熱潮吸引了大批從其他領域轉入的從業(yè)者。與成熟的ERP市場不一樣，MES領域目前處還是處于一片藍海，寡頭未現，猶如春秋戰(zhàn)國時期，各地諸侯自成一方。在給你們企業(yè)做MES項目的項目經理可能之前是做ERP項目轉行來的，產品經理可能之前是做電商系統(tǒng)轉行來的，開發(fā)很有可能是從小程序轉行來的，產品經理可能之前是做電商系統(tǒng)轉行來的，開發(fā)很有可能是從小程序轉行過來的。對于IT行業(yè)經驗豐富的大神們，雖然不能快速地摸清其中的門道，但依葫蘆畫瓢抄一抄前輩們的作業(yè)還是很在行的。
為方便大家更好的進行理解，本文后續(xù)會借成熟的ERP領域作為參照和對比，來分析MES領域為什么出現當前的現狀。本文就黃培博士提到的第四點現狀展開進行討論，從管理、設計、實施、人才四個維度進行了分析。所寫內容均為筆者作為一個從業(yè)者，對MES行業(yè)的一些粗淺理解，如有不對或不準確之處，歡迎指出并進行討論。
原因一：
低估了“管理”在整個項目中的比重
每個制造企業(yè)都有自己的管理問題需要去面對，而其中通常較為突出的問題，幾乎都與生產這個核心問題相關。管理離不開人，管理者、制度制定者、監(jiān)督者、被管理者，這些參與的人員都是為了確保管理體系的有效運轉。而要保證管理體系有效運轉，除了制定的合理管理規(guī)則并監(jiān)督執(zhí)行以外，更重要的是能讓管理相關的信息進行有效且及時互通，填個工單、開處理單、寫報告、開會議等，甚至順手拍個照片發(fā)到工作微信群里，這都是為了保證信息有效的傳遞和互通。上信息化系統(tǒng)，系統(tǒng)的價值一方面體現在規(guī)范管理體系及流程，另一方面體現在錄入、傳遞、匯總、處理、統(tǒng)計、展現等各個環(huán)節(jié)中提高效率，降低溝通成本。在一個管理水平較高的制造企業(yè)，即便在沒有這些信息化手段，也能用傳統(tǒng)的手段將管理體系進行有效運轉，上信息化系統(tǒng)對這樣的企業(yè)是錦上添花、如虎添翼般。但在一個管理水平本來就不高的制造企業(yè)，管理者及參與者不能將原本的管理體系有效的運轉，即便上再好的管理系統(tǒng)，對于這樣企業(yè)的管理改善也只是杯水車薪，效果甚微。可以簡單理解，所有的管理系統(tǒng)本質上它只是一個輔助管理的工具，只有在需要它、會用它的人手上才能發(fā)揮出它的效能。它并沒有強大到能拯救企業(yè)的管理水平，但凡是想通過上管理系統(tǒng)去改變公司管理現狀的企業(yè)，都需要先認清這個事實。
而MES系統(tǒng)作為生產管理系統(tǒng)的核心，所覆蓋的使用人員幾乎涵蓋了工廠生產相關的所有人員，這里面涉及的首要問題其實就是生產管理本身。生產管理是一個復雜而又綜合的科目，涉及到人員、設備、物料、倉庫、物流、工藝、生產、計劃、質量等各個方面。這些原來靠傳統(tǒng)的Execl或紙質文檔規(guī)范起來的管理體系，如果要實現信息化管理，都是需要在新的管理系統(tǒng)中進行重新構建的。大到一個管理流程、生產工藝的重新規(guī)劃，小到一個字段數據的重新定義梳理，都會影響到制造企業(yè)生產的正常運行。這就需要在系統(tǒng)開發(fā)和上線前，將制造企業(yè)的整個生產管理流程和體系按信息化標準和方式，進行全面整體性的重構。這部分所帶來的工作量可是不小的，而且如此重要的部分是需要企業(yè)的管理層們，切切實實分析論證清楚每一處系統(tǒng)設計背后產生的利弊得失后，方能做出明確抉擇的，不是由乙方公司的人員隨意來做決定的。
管理軟件的本質是將管理邏輯數字化，程序員在系統(tǒng)中改一個字段或邏輯是一件很輕松的事情，但因為這個字段或邏輯在實際生產管理中產生的偏差，可能是巨大的。就好比一個產品原來的工藝要求是A，結果在下達的過程中，因為程序設計或邏輯問題，下達成了B，那么因為這批產品錯誤加工對企業(yè)的影響，可能大到全部報廢掉、影響訂單交付丟失客戶、甚至影響到整個上游供應鏈。上一個系統(tǒng)是小，但是因為系統(tǒng)不完善，導致生產管理體系混亂而造成的生產停滯或錯誤，損失就大了。因管理系統(tǒng)帶來的生產問題，來那么幾次生產停線或生產事故，估計整個項目款都墊上也不夠。這同樣也是很多企業(yè)負責人，不愿意輕易拿公司的主營業(yè)務輕易去做嘗試的主要原因，究其原因根本不是出不起錢，而是失敗不起。
關于如何在管理方面分配項目資源資源比重，其實可以從ERP領域大佬SAP的項目中一窺究竟。拿我某個上市客戶的項目舉例，企業(yè)花了上千萬去上SAP的ERP系統(tǒng)，我的這位客戶請的是國內一流咨詢公司和顧問團隊，自然價格不低。咨詢公司會對應每個部門（例如采購、銷售、倉庫、財務、計劃、生產等部門），至少安排一位十年以上的高級顧問+一位顧問助理，由一個項目主管帶隊入駐企業(yè)工廠。由于這個企業(yè)是傳統(tǒng)的制造企業(yè)，在整個管理體系規(guī)范上有著巨大的推進難度，行業(yè)內可以借鑒的成功案例也很少，即便有出于同行競爭保護也不會透露，因為管理體系屬于一個公司很核心的商業(yè)機密。所以這個客戶的換系統(tǒng)之路不是太順利，前前后后一共換掉三批顧問，才最終勉強算是把整個SAP的ERP系統(tǒng)跑下來了，顧問團隊駐場時間也超過1年，這樣下來咨詢的成本確實也不低。說到這里，聰明的小伙伴可能已經想到了，SAP之所以能做的如此之強大，不單單是軟件功能強大這么簡單。更重要的是管理咨詢能力的強大，是行業(yè)標桿的水平，SAP在建立了自己人才梯隊的同時，也建立了管理培訓的認證體系，讓客戶愿意為其專業(yè)程度買單，而且全世界范圍通用。
筆者在面對“管理”方面的問題時，采用了類似SAP的咨詢顧問的模式進行推進。先由顧問引導企業(yè)關鍵用戶發(fā)現和歸納問題，再教授關鍵用戶如何去用信息化管理體系規(guī)范和流程解決問題，此時就將原先的各種問題變成了可執(zhí)行的管理業(yè)務模型，為后續(xù)的系統(tǒng)設計工作做好了鋪墊，也與企業(yè)用戶共同清晰并細化了項目的需求及目標。
先做用戶訪談，為項目匹配信息化咨詢顧問，對應到各部門。確定各個部門的關鍵用戶，并進行逐一訪談；訪談內容主要為收集關鍵用戶，在對管理的現狀、所面臨的問題與希望得到改善等方面的意見，并進行分門別類的梳理；
再進行業(yè)務重構，對關鍵用戶進行信息化的通用方法和思想培訓，并引導關鍵用戶按照新的信息化思路及方法對原有流程或體系進行設計與改造，得出適合于本企業(yè)情況的管理流程或體系。引導關鍵用戶梳理和思考前面提出的問題，如何在新構建的管理流程或體系去尋找解決方案。管理流程可以通過泳道圖或流程圖的方式表達出來，明確每個節(jié)點的操作者、操作內容、操作系統(tǒng)、觸發(fā)條件、前后關系等等；管理體系通過業(yè)務數據結構化的方式進行分析歸納總結，例如物料的編碼體系，就需要整理出企業(yè)常用物料的大類、小類，指定出每一種物料編碼的英文縮寫、組合關系、數字位數、累加關系等等規(guī)則。還可以進行多部門協(xié)同討論，此部分通?？梢越鉀Q大部分因為流程不清晰、體系不健全、信息不互通產生的問題。
其次進行需求匯總，與關鍵用戶共同構建各部門的系統(tǒng)業(yè)務藍圖，將前面各部門討論出的管理體系和流程加上詳細的業(yè)務說明，并匯總到系統(tǒng)詳細需求說明書中。另外還結合實際業(yè)務中發(fā)生角色、操作內容的不同，區(qū)分成各種系統(tǒng)應用場景，并進一步細化分析每個應用場景中對系統(tǒng)的不同需求。由此構建出，有框架（管理流程及體系需求），有細節(jié)（場景化應用需求）的相對完整的系統(tǒng)需求及目標。讓企業(yè)由下而上的參與系統(tǒng)需求的制定，便于建立概念和統(tǒng)一認知，讓參與者認清自己在整個體系和系統(tǒng)中的定位，明確系統(tǒng)整體目標的同時，也能更加清楚自己的細化目標。
原因二：
在筆者數十年MES行業(yè)產品設計職業(yè)生涯中，聽的最多的問題是，MES可以標準產品化么？如果不可以，阻礙他的又是什么呢？在回答這個問題前，我們先清楚MES系統(tǒng)本質上是一個以生產管理為核心的管理軟件。
管理軟件真正難的地方在哪里？是開發(fā)么，當然不是，這么簡單的話BAT的開發(fā)大神們，肯定早就攻占了這個陣地。那又為什么呢，筆者認為其實是管理體系本身，德國工業(yè)軟件之所以強大，和他的工業(yè)體系強大有著很大的關聯關系。德國人把做制造的精神，用在了做軟件上，死磕管理體系本身，將所有通常能見到的管理業(yè)務形態(tài)都納入到這個體系中，還要求他們相互融合在一起不沖突，這就是變成一件非常困難的事情了。這就需要很多方面是從最基礎的理論研究開始，將所有業(yè)務拆分到最小顆粒，再進行分門別類，困難度不亞于編制一套制造業(yè)的百科全書。這部分的工作其實已經完全超出了日常程序員的職能范圍，而是由業(yè)務專家們及系統(tǒng)設計師們承攬，他們的主要工作是研究軟件背后所承載的體系本身。這樣做前期一定是痛苦的，但體系一旦形成，作用和影響力也是巨大的。
由于生產所涉眾多需求場景的不同，而映射出不同的生產管理業(yè)務邏輯，阻礙MES產品化很大因素之一其實就是上文提及的管理體系。MES系統(tǒng)承載了制造企業(yè)對生產管理的理解和業(yè)務邏輯，這些必定是跟隨著的生產產品、模式（比如流程/離散等）、工藝（比如鑄造/機加/沖壓/焊接/裝配等）的不同而不同的。很多時候即便在同樣一個行業(yè)，由于制造企業(yè)規(guī)模及使用工藝的不同，而在生產管理的邏輯和重點上都有著很大區(qū)別。特別是涉及生產工藝和流程方面，如果一個企業(yè)生產的產品型號繁多，光解決這個企業(yè)的生產管理體系本身必定是復雜的，很多時候企業(yè)高薪聘請專業(yè)人才都不能很好解決這個問題。這里面涉及到的很多當前制造領域的專業(yè)知識，這部分其實已經遠超過了管理軟件產品設計師的認知體系范圍。所以可以這樣簡單理解，要做好一個制造行業(yè)的MES產品，首要條件是學懂當前行業(yè)所涉及的制造工藝知識和管理業(yè)務邏輯，做到能讀懂生產中涉及到的每個參數以及每張運營報表背后的意義，成為當前制造行業(yè)的半個業(yè)務專家，方能開始做系統(tǒng)設計，否則可能前面設計的思路和邏輯都是錯誤的，因為不懂每個數據背后的意義所在。
那么很多小伙伴就會疑問，目前市面上不是可以見到不少國外大牌公司的MES產品么，那他們是如何實現產品化的呢？據筆者的了解，這些國外的MES產品，其實本質上更像是一個開發(fā)平臺，產品本身是沒有太多可以符合項目的管理業(yè)務邏輯。必須由項目所配置的本地化的實施團隊，在深入了解項目需求進行合理業(yè)務設計后，在這個開發(fā)平臺中進行構建而形成的。那么種形態(tài)的產品，和我們前面討論的產品在本質上還是有一定區(qū)別的。
單論這類管理軟件來說，其實對開發(fā)能力的門檻要求并不高，打開大部分的管理系統(tǒng)，80%以上的頁面無非都是增刪改查的表格式交互。這點在SAP的ERP這類管理軟件上顯得尤為突出，系統(tǒng)打開操作的界面顯示的基本都是表及數據對象，界面可能也算不上太美觀。但真正深入了解過的人會知道，每個隱晦的前后業(yè)務數據關聯或運算關系，背后其實都隱藏著一個管理思想，真正要掌握這套系統(tǒng)，吃透管理是根本，它的精髓不在外表，而在內部的業(yè)務邏輯隱藏的管理體系里。筆者聽一位做SAP顧問多年的朋友聊起過，SAP系統(tǒng)設計之復雜，不是一般人能完全掌握的，據他了解這套系統(tǒng)光基表就超過5000張，所以很多顧問在有限的職業(yè)生涯中都只選擇專注于一兩個模塊進行深耕。那么作為業(yè)務場景更為多元化、需要適配各種生產場景的MES系統(tǒng)，它的整個系統(tǒng)體系想要產品化，設計復雜程度肯定不亞于ERP系統(tǒng)。特別是在構建工藝管理體系、任務管理體系、高級排產體系、質量管理體系、設備管理體系、數采管理體系、倉儲管理體系、物料配送體系、供應鏈體系等方面，應用場景的深度和復雜程度，很多都有超越ERP系統(tǒng)。
筆者在初次面對MES系統(tǒng)“設計”時，也是非常犯難的，在沒有深入弄懂一個制造企業(yè)產品特性、生產工藝以及管理體系時，設計的軟件功能很多時候只是解決部分表面問題，而遺留了大量的潛在問題沒有解決，還缺乏整體統(tǒng)籌的思維高度。好在筆者大學是自動化專業(yè)，天生也對制造本身就很感興趣，喜歡學習和鉆研制造相關的知識，算是有了一點基礎。并在接觸每一個制造企業(yè)客戶的MES項目時，抱著空杯的心態(tài)先去向這個企業(yè)的管理、技術人員學習行業(yè)的最基礎制造及管理知識。利用工作之余的時間，查閱大量當前行業(yè)的制造相關資料，積累足夠量的知識以及理解深度后，才敢開始當前行業(yè)的專屬MES定制化設計工作。經過超過十年的項目沉淀后，現在勉強算是在半只腳邁入機械、電子等離散型制造領域的門檻，有了對這些行業(yè)的工藝制造體系認知，有了對整個生產相關管理體系的認知，也沉淀了一套具有一定通用離散制造業(yè)的產品設計體系。
所以結合上文筆者認為，任何公司或個人在吃透一個行業(yè)MES系統(tǒng)的設計時，都會是一個較為漫長的過程。學習當前制造行業(yè)的制造及管理知識需要花幾年時間精力，設計和開發(fā)滿足企業(yè)需求的系統(tǒng)需要花幾年時間精力，如何進行優(yōu)化改良系統(tǒng)設計又是幾年的時間精力。一個行業(yè)沒有大幾年和數十個客戶的積累，很難將MES系統(tǒng)稱之于產品。究其根本原因，難點不在開發(fā)，也不僅僅是系統(tǒng)設計上，而是更多的難在對當前行業(yè)的經驗積累上及理解深度上。這條路上，是沒有捷徑路和快車道可走的，只有不停嘗試、試錯、反思、總結，與客戶共同尋找最優(yōu)解決方案，一步一個腳印踏實向前。
原因三：
低估了整個系統(tǒng)“實施”困難度
MES系統(tǒng)交付難，很大程度也體現在實施難度大上。造成MES系統(tǒng)實施難的原因有很多，其中較為突出的是兩個方面，一方面在于前面提及較多的管理方面因素；一方面在于MES系統(tǒng)不單要處理好各個業(yè)務部分管理問題，同時也需要解決與底層設備互聯的問題。
關于管理實施方面，拿一個大概兩百人規(guī)模的離散型制造企業(yè)舉例，其中在辦公室的管理人員可能占據1/4約50人左右，剩余的人員幾乎都是與現場生產相關的人員；上一個成套的ERP系統(tǒng)，至少需要半年到一年甚至兩年的時間，這套系統(tǒng)的人群覆蓋范圍還只是到了辦公室工作相關人員的約一半。按舉例規(guī)模企業(yè)，覆蓋ERP的使用的人員約在30人左右，就產生了如此大的上線阻力和難度。可想而知，對于一套真正的MES系統(tǒng)，幾乎是會涵蓋工廠所有的生產相關人員的，在不談功能復雜的情況下，光從人員的覆蓋范圍相比ERP系統(tǒng)的實施就翻了幾倍，可以簡單得出實施MES的難度是不小的。
關于數采實施方面，很多企業(yè)生產所使用到的機器設備的品類、品牌、型號都很雜亂，同一個工藝環(huán)節(jié)，可能都會出現不同時代生產的設備一起工作的場景。這里就給設備數據采集與聯網，帶來了很多實施上的麻煩，不是解決一臺設備就都能解決，很多時候是需要一臺一臺的解決設備數采問題。比如早期購買的設備，可能信號都是模擬量的，如果需要采集就需要改造設備，這部分的實施的難度和工作量可是不低的。近期購買的設備，信號都已經是數字量了，但又有可能被設備原廠家做了保密處理，不輕易的讓其他廠家采集到準確的信號，需要單獨購買接口才能開放，同樣也是增添了實施的工作量和難度。前面說的兩種情況，是做設備聯網時經常會遇到的情況，都是會導致實施工作量大和成本變得不可控的因素所在。也正這些有大量存量的專屬生產設備數采實施有難度，同時也孕育出了很多細分領域設備專業(yè)對口的數據采集服務公司。比如有公司就專注于做機加工領域幾個品牌加工中心的數據采集，也有公司專注做注塑領域幾個品牌注塑機的數據采集等等。所以至今也沒用一家公司敢保證自己能做所有設備的數據采集，每個專注于做數采的公司都有自己積累專長領域所在。
筆者在面對以上兩個“實施”難問題時，采用了以下兩個解決思路，供大家參考。在面對管理方面實施難點時，筆者的思路是通過咨詢管理和系統(tǒng)設計降低實施部分的難度。筆者將擅長的管理及系統(tǒng)設計部分做好，其實就是在很大程度的減少實施的工作量和難度。比如，很多方面的數據初始化工作，就可以在管理咨詢階段以專屬課題以及課后作業(yè)方式，分發(fā)到各個關鍵用戶及下屬員工那邊進行。教會企業(yè)用戶思路和方法后，一方面可以通過實際的操作加深對信息化體系的認知，一方面提高企業(yè)用戶自己處理問題的能力。在后續(xù)的系統(tǒng)設計階段，再將軟件原型設計直觀的帶入企業(yè)用戶場景化需求中去。讓客戶全程參與系統(tǒng)設計的全過程，讓企業(yè)用戶提前知道自己所要使用的軟件是什么樣的，從而可以實現在設計階段就能發(fā)現和規(guī)避大量簡單且顯而易見的問題。這樣通過軟件設計階段與企業(yè)用戶深入溝通與打磨，可以避免大量在系統(tǒng)開發(fā)上線后再修改的問題和麻煩。提高工作效率，降低實施工作量，還可以很大程度的減少開發(fā)返工的工作量，最后使客戶滿意度也得到提高。
在面對數采方面的實施難點時，筆者的解決思路是專業(yè)的事情交給專業(yè)的人。筆者見過不少MES項目的驗收，結果都是被卡在了設備數據采集環(huán)節(jié)，確實有不少冷門的設備數據采集問題無法低成本解決。在面對專業(yè)設備數采這塊有各種各樣的技術壁壘時，如果全部都得自己的公司去解決的話，必定會有一個相當漫長的技術攻堅過程，從而讓整個項目的周期和實施成本變得不可控。筆者通常會向客戶反饋設備數采的實際情況，引導客戶將MES系統(tǒng)的核心放在管理部分，將設備數據采集部分可以根據設備組的不同而單獨立項，分別引進當前領域更為專業(yè)的公司或團隊解決數據采集部分的實施問題，最后MES系統(tǒng)進行統(tǒng)一的數據匯總，實現底層打通。
原因四：
行業(yè)“人才”梯隊還未成規(guī)模
MES領域當前產品化程度幾乎都不太高，項目還以定制化開發(fā)為主，很多乙方甚至甲方錯誤的認為開發(fā)是萬能的。讓開發(fā)們去直接面對需求，管理者會認為我的需求只要能提的出來、說得清，開發(fā)就應該能很快開發(fā)出對應的系統(tǒng)軟件。這種模式不是說完全行不通，在面對一個簡單需求場景的情況下是奏效的，管理者可以輕松確定簡單需求部分的管理體系和流程，開發(fā)也可以獨自完成系統(tǒng)設計部分的工作，再把開發(fā)工作給做了。但是，這種模式非常容易遇到瓶頸，那就是在面對復雜業(yè)務場景時，開發(fā)就無能為力了，既要解決與管理溝通問題、還要做系統(tǒng)設計、最后代碼部分還要自己來兌現。這種全能型人才在我數十年的職業(yè)生涯中都沒見到一個，畢竟每個人的精力是有限的，能擅長的專業(yè)部分也是有限的。
其實整個MES這類偏定制化管理系統(tǒng)的構建，最核心的人物是業(yè)務專家，這個業(yè)務專家不但需要懂管理，也需要懂系統(tǒng)設計。作為需求方和開發(fā)方之間的串接人，在正確理解高層的目標方向和管理需求的前提下，將傳統(tǒng)的管理業(yè)務按對象按數據結構化的方式，輔助企業(yè)進行信息化管理流程和體系化改造及重構，與企業(yè)的管理團隊一起逐層剖析和細化變革的方式和目標。再針對不同角色的使用場景，做相對應的定制化系統(tǒng)設計，輸出軟件原型設計、底層表結構設計、數據邏輯設計、開發(fā)需求文檔等等，與開發(fā)團隊明確軟件開發(fā)落地的任務。而且在一個項目中，這些工作最好能集中在一個人身上，由這個業(yè)務專家去主導整個項目。如果這個工作不在一個人身上，而是分擔在兩個或兩個以上人的身上，不是不行，而是容易出銜接問題，過程產生各種不確定的偏差，從而導致更大的結果偏差。
ERP從進入中國市場，到如今的全面大規(guī)模普及，已經走過了超過40個年頭，才培養(yǎng)和積累出當今行業(yè)人才規(guī)模水平，以此來服務和滿足市場的需求。而MES進入中國市場只有短短十來年時間，而且市場集中爆發(fā)還是在近些年，整個行業(yè)的人才梯隊還沒培養(yǎng)出來，行業(yè)已經開上了高速發(fā)展的快車道，這樣的后果就只能是大量的新入行者被行業(yè)硬生生的拽著走。我這有項目有預算你做不做？沒項目經驗沒關系，我這項目就是你的練兵場，勇敢的嘗試吧，這可能是大部分初入行業(yè)的公司及從業(yè)者的真實狀態(tài)。
當然，筆者肯定是無法解決行業(yè)人才緊缺這個大問題的。只能是盡量提高自己及團隊的水平和能力，組織和培養(yǎng)出更多的業(yè)務專家，提高他們的管理咨詢和系統(tǒng)設計這兩個核心能力，更好的服務于企業(yè)用戶的每一個定制化MES項目。
結語
當下，仍存在無論是否有經驗，一窩蜂的進入這個行業(yè)，拿著MES協(xié)會給的標準定義忽悠客戶能滿足所有需求，只要是你敢提，我就敢做的廠商。在混沌的時代，拿下項目最重要，銷售和售前可以開心的拿著提成及時撤退，至于項目簽下來，交給項目團隊慢慢和客戶耗去。我熟悉的MES公司，都有一個潛規(guī)則，就是忽悠客戶簽單做售前方案的那位兄臺，幾乎不會去做自己項目的項目經理，因為他深知那就是個巨大無比的坑。
這里并不是說這些公司不負責任，而是在行業(yè)不成熟的大環(huán)境下，亂象是必然的。市場也急需一些有好標準和產品的公司，去引導整個行業(yè)規(guī)范起來。只是因為制造工藝本身的多樣性，造成了MES的產品化和標準化的難度很高，需要逐個行業(yè)進行突破。所以整個MES行業(yè)的改善會是一個較為長期的過程，也需要你我這些從業(yè)者共同努力，來推進行業(yè)的規(guī)范化和發(fā)展。與此同時市場也會像沙漏一樣，濾掉那些不夠專業(yè)、不夠專注的公司及從業(yè)者，留下真正專業(yè)且能給客戶帶來價值的公司及從業(yè)者，只是需要一些時間而已。
以上就是筆者認為造成近些年的MES行業(yè)項目成功率不高的幾個原因所在。在當前MES產品化程度普遍不高的大環(huán)境下，對項目及管理軟件本身認知過于簡單以及缺失有經驗的行業(yè)人才，是當前大部分MES項目不能成功交付的主要原因所在。甲方企業(yè)和乙方公司都為培養(yǎng)新人交了學費，天資聰穎的說不定能被逼出來了，大部分是不堪重負半路撤退了。如果你正在受著甲方爸爸無情的捶打，無論經驗是否豐富，請珍惜這些機會，我相信這輪行業(yè)的紅利，最終的受益人一定是那些能在這個行業(yè)摸爬滾打留下來的人們，加油吧！
?
