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大西洋(股票代碼600558)前身是創(chuàng)建于1950年4月的上海斌誠焊接材料制造廠，同年8月正式使用中國第一個(gè)焊接材料商標(biāo)——“大西洋”。1966年，更名為中國電焊條廠。1969年，由上海內(nèi)遷到四川省自貢市，更名為自貢中國電焊條廠。1996年整體改制為四川大西洋集團(tuán)有限責(zé)任公司，1999年四川大西洋集團(tuán)有限責(zé)任公司為主發(fā)起人發(fā)起設(shè)立四川大西洋焊接材料股份有限公司，2001年在上海證券交易所上市，成為國內(nèi)焊接材料行業(yè)唯一的國有控股上市公司。
大西洋擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)成果700多項(xiàng)，發(fā)明專利51項(xiàng)，獲得國家、省部級(jí)科技獎(jiǎng)項(xiàng)88個(gè)，多項(xiàng)產(chǎn)品填補(bǔ)我國焊接材料的生產(chǎn)空白。產(chǎn)品廣泛使用在核電建設(shè)、航天軍事、水利工程、石油化工、船舶制造、橋梁建設(shè)、鐵道工程等重大裝備制造業(yè)和重點(diǎn)工程中。
根據(jù)大西洋發(fā)布的2017年財(cái)報(bào)，2017年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入21億元，比2016年增長25.45%。這樣增長率，在傳統(tǒng)制造行業(yè)應(yīng)屬于前列。
然而，在幾年前，大西洋卻遭遇了和其他多數(shù)傳統(tǒng)制造企業(yè)一樣的發(fā)展瓶頸，收入下滑。在外部環(huán)境和內(nèi)部發(fā)展壓力的驅(qū)動(dòng)下，大西洋及時(shí)啟動(dòng)了轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略，數(shù)字化智能化轉(zhuǎn)型成為重要手段。
大西洋智能工廠
如今的大西洋，已由傳統(tǒng)制造業(yè)蛻變?yōu)楝F(xiàn)代制造業(yè)。如果你走進(jìn)大西洋的智能工廠，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這里已成為“現(xiàn)代化”的典范。
“不想等死”而被“倒逼”的轉(zhuǎn)型
在過去的三十多年里，中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展很大程度上是建立在所謂的勞動(dòng)力資源豐富和漠視乃至犧牲環(huán)境的前提下完成的。隨著一些原本支持經(jīng)濟(jì)增長的基本性要素，如勞動(dòng)力和土地成本優(yōu)勢(shì)、環(huán)境可持續(xù)的代價(jià)等，開始次第消失，導(dǎo)致中國GDP增速從2012年起開始回落。
大西洋近年來收入和增長情況
資料來源：大西洋年度財(cái)務(wù)報(bào)告
大西洋曾是一家典型的勞動(dòng)密集型、傳統(tǒng)加工型的制造企業(yè)，對(duì)勞動(dòng)力和資源的依賴性較高。早在五年前就感知外部和內(nèi)部環(huán)境的劇烈變化。
一個(gè)最明顯的變化體現(xiàn)在人力資源上。過去往往是勞動(dòng)比較密集、勞動(dòng)強(qiáng)度比較大、作業(yè)環(huán)境比較差的傳統(tǒng)制造方式，而后來不但勞動(dòng)力價(jià)格在攀升，而且勞動(dòng)力供給和需求結(jié)構(gòu)也發(fā)生了改變：腦力勞動(dòng)的能力在不斷提高，但是體力勞動(dòng)的能力在下降，過去更多依靠體力參與傳統(tǒng)制造業(yè)的勞動(dòng)力越來越稀缺。
另外一個(gè)明顯的變化體現(xiàn)在環(huán)境的約束和代價(jià)越來越大。過去改革開放初期，環(huán)境是零成本，排些粉塵，有些噪音，排些廢水，沒什么成本。可隨著排污量的大幅攀升，國家對(duì)環(huán)保的重視，企業(yè)的環(huán)保成本加大。
而且，像大西洋這樣的傳統(tǒng)制造業(yè)，噪音和粉塵也是兩個(gè)環(huán)境污染源頭，這兩個(gè)污染源頭如果不能得到有效治理，不僅僅是企業(yè)的環(huán)保成本會(huì)攀升，更重要的是，如果作業(yè)環(huán)境得不到根本改變，就招不到高素質(zhì)、年輕的員工。據(jù)大西洋董事長李欣雨透露，近幾年大西洋35歲以下的員工不到20%，這是無法逃避的現(xiàn)實(shí)。
2014年5月，中央政府提出“新常態(tài)”。面對(duì)外部環(huán)境和經(jīng)營壓力，大西洋認(rèn)識(shí)到，企業(yè)生存發(fā)展必須主動(dòng)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)增速放緩的“新常態(tài)”，為此，確定采取“積極主動(dòng)的防御性策略”，提出了由“焊接材料專家”發(fā)展成為“焊接專家”，實(shí)現(xiàn)由“焊接材料制造商”到“提供焊接整體技術(shù)解決方案服務(wù)商”的發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
中國傳統(tǒng)制造業(yè)產(chǎn)品的同質(zhì)化競(jìng)爭嚴(yán)重，讓大西洋認(rèn)識(shí)到，如果僅僅停留在產(chǎn)品層面參與市場(chǎng)競(jìng)爭，產(chǎn)品本身的競(jìng)爭力會(huì)受到很大的挑戰(zhàn)，從制造商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型正是為了提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭力。
圍繞實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，大西洋提出兩個(gè)能力的建設(shè)，第一是創(chuàng)新能力的建設(shè)，第二就是要從傳統(tǒng)制造業(yè)向現(xiàn)代制造業(yè)的轉(zhuǎn)型，打造焊接材料智能制造基地。
大西洋決定向智能制造轉(zhuǎn)型，除了考慮外部要素環(huán)境變化外，還有市場(chǎng)供需環(huán)境的變化：過去像大西洋這樣的傳統(tǒng)制造企業(yè)，生產(chǎn)什么產(chǎn)品，客戶就選擇什么產(chǎn)品。而現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭激烈，客戶變得挑剔，對(duì)個(gè)性化定制化要求提高。這客觀要求企業(yè)要提升制造的柔性，滿足個(gè)性化的需求。
“不轉(zhuǎn)型只有等死，轉(zhuǎn)型才有生的希望。”在李欣雨看來，是外部環(huán)境的倒逼，讓大西洋不得不選擇了智能化轉(zhuǎn)型。
智能化轉(zhuǎn)型帶來哪些提升？
在2012年，大西洋啟動(dòng)“焊接產(chǎn)業(yè)園”新園區(qū)建設(shè)，“焊接產(chǎn)業(yè)園”定位于由勞動(dòng)密集型的傳統(tǒng)制造向自動(dòng)化與信息化相融合的現(xiàn)代制造轉(zhuǎn)型。
實(shí)際上，大西洋擁有信息化積累，從1999年就開始使用金蝶公司的財(cái)務(wù)軟件，2012年3月開始使用用友NCERP的進(jìn)銷存和財(cái)務(wù)系統(tǒng)，2014年部署了用友NC生產(chǎn)計(jì)劃、成本控制系統(tǒng)，完善了ERP信息系統(tǒng)的建設(shè)。
2016年初，大西洋正式啟動(dòng)智能制造項(xiàng)目建設(shè)，開始實(shí)施用友智能工廠。據(jù)李欣雨介紹，由于在智能化改造的實(shí)施過程中，找不到一個(gè)現(xiàn)成、完整的解決方案，整個(gè)建設(shè)過程基本是大西洋、用友和合作伙伴一起邊建工廠、邊設(shè)計(jì)、邊實(shí)施，是一個(gè)不斷改進(jìn)、演進(jìn)的動(dòng)態(tài)過程。
智能工廠廣泛使用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)無線識(shí)別、智能防錯(cuò)
2017年9月份，制造智能化項(xiàng)目開始投入試運(yùn)行?；谟糜丫枪I(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了用友NCERP系統(tǒng)、用友智能工廠系統(tǒng)與配粉系統(tǒng)、厘米實(shí)驗(yàn)室管理系統(tǒng)、AGV、RGV、立體庫、氣力輸送線、軌道車、子母穿梭車、包裝機(jī)器人等軟硬件系統(tǒng)的集成互聯(lián)，實(shí)現(xiàn)了人、物、設(shè)備、信息系統(tǒng)的互聯(lián)互通，實(shí)現(xiàn)了管控的精細(xì)化，提高了效率：
通過自動(dòng)倉儲(chǔ)、自動(dòng)配粉、自動(dòng)包裝等諸多自動(dòng)化系統(tǒng)的建設(shè)，推進(jìn)生產(chǎn)流程、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)裝備、生產(chǎn)管理模式的大幅創(chuàng)新和改造，多工序?qū)崿F(xiàn)無人值守，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
制造智能化項(xiàng)目建成后，在生產(chǎn)指揮調(diào)度中心，將隨時(shí)可以掌握生產(chǎn)運(yùn)營、計(jì)劃執(zhí)行、設(shè)備運(yùn)行、能源消耗、資源配套、質(zhì)量狀態(tài)等實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)采集、生產(chǎn)過程透明可視、動(dòng)態(tài)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)了高效協(xié)同、快速?zèng)Q策。
推進(jìn)綠色制造，對(duì)焊接材料制造中產(chǎn)生的廢水、廢氣、粉塵等，采用分類歸集、集中處理、綜合循環(huán)利用方式，廢水基本做到零排放，改善了員工的作業(yè)環(huán)境。
智能化轉(zhuǎn)型后，還使得企業(yè)管理更加扁平化。在過去繁瑣的分析和統(tǒng)計(jì)等工作都由電腦完成，大西洋成立生產(chǎn)指揮調(diào)度中心，把有些部門的功能變成了指揮調(diào)度中心的一個(gè)管理崗位，企業(yè)的管理層級(jí)從高層到中層，到執(zhí)行層，現(xiàn)在變成從高層下面就是執(zhí)行層，更加扁平，提高了內(nèi)部管理溝通效率。
經(jīng)過大概半年多的運(yùn)行，經(jīng)過大西洋的測(cè)算，進(jìn)行數(shù)字化、自動(dòng)化、智能化的改造和企業(yè)運(yùn)行模式的變化，使得研發(fā)周期縮短了20%，庫存降低了20%，質(zhì)量水平提高了2-3個(gè)百分點(diǎn)，比較突出的是隨著生產(chǎn)效率的提升，人員減少了30—50%。
“一把手”工程
在李欣雨起初拍板決定智能化轉(zhuǎn)型的時(shí)候，高層開會(huì)99%都是反對(duì)。李欣雨深刻體會(huì)到，改革最大的障礙是改變?nèi)说男袨槎▌?shì)和思維習(xí)慣。除了“一把手”，沒有人能對(duì)抗這么多人的行為習(xí)慣或者思維定勢(shì)。所以，在大西洋的制造智能化過程中，從起初的宏觀決策到具體的微觀實(shí)施，李欣雨都親自參與。
有人把企業(yè)轉(zhuǎn)型比喻稱“一場(chǎng)沒有退路的賭博”，“不轉(zhuǎn)型是等死，轉(zhuǎn)型可能是找死”。存在這樣的說法主要是為了說明了轉(zhuǎn)型過程中充滿挑戰(zhàn)，企業(yè)轉(zhuǎn)型成功就會(huì)重生，但如果不能應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)就會(huì)陷入更大的困境，甚至倒閉。
回憶起轉(zhuǎn)型工程中經(jīng)歷的挑戰(zhàn)，李欣雨表情輕松，然而可以想象到他所經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型歷程并不輕松。
轉(zhuǎn)型的最大挑戰(zhàn)體現(xiàn)在“人”上。一是機(jī)器換人后，多出來的人怎么辦？第二，人的結(jié)構(gòu)和新的要求不匹配，對(duì)企業(yè)人力資源帶來很大的挑戰(zhàn)，減人后留下來的人，可能適應(yīng)不了新的工作。李欣雨深刻體會(huì)到，解決“人”的問題是推進(jìn)智能制造、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)面臨的最大問題。“這既是企業(yè)的問題，也是社會(huì)的問題，處理不好會(huì)帶來很大麻煩。”
大西洋的解決辦法：一是，公司在大力發(fā)展生產(chǎn)型服務(wù)業(yè)，部分人員可以轉(zhuǎn)崗到服務(wù)業(yè)；二是，加強(qiáng)培訓(xùn)，通過培訓(xùn)來提高員工面對(duì)新工作的適應(yīng)能力；三是，對(duì)于無法轉(zhuǎn)崗和適應(yīng)新崗位的員工，給予補(bǔ)償安置。
生于1964年的李欣雨，是學(xué)焊接專業(yè)的工科出身，他對(duì)每件事不但要“知其然”，還要“知其所以然”，這已經(jīng)成為他與周圍人不同的思維方式。也許正是這種“知其所以然更難”思維方式，才使得他當(dāng)初力排眾議，拍板推動(dòng)了大西洋的智能化轉(zhuǎn)型。
李欣雨在2011年擔(dān)任大西洋董事長時(shí)，大西洋這樣的傳統(tǒng)制造企業(yè)已開始開始面臨外部環(huán)境壓力，出現(xiàn)下滑態(tài)勢(shì)。率先感知外部環(huán)境變化的李欣雨，就產(chǎn)生一種信念，那就是：企業(yè)改變不了環(huán)境，就只能通過改變自己。那時(shí)，還沒人提“德國工業(yè)4.0”，也沒提出“中國制造2025”，他就決心從傳統(tǒng)制造向現(xiàn)在制造轉(zhuǎn)型。
李欣雨愿意嘗試新鮮事物，有一個(gè)例子可以佐證：早在在淘寶推出的十幾年前，在國內(nèi)多數(shù)人不知道網(wǎng)購是何物時(shí)，他就經(jīng)常光顧美國eBay網(wǎng)站，“淘到”他喜歡的非常小眾的“物件”。當(dāng)初，在傳統(tǒng)制造企業(yè)普遍沒有思考智能化轉(zhuǎn)型的時(shí)候，李欣雨率先思考布局大西洋的智能轉(zhuǎn)型，似乎也體現(xiàn)了他的這種“嘗鮮”特質(zhì)。
終極目標(biāo)是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)
自從2017年11月國務(wù)院印發(fā)了《深化“互聯(lián)網(wǎng)＋先進(jìn)制造業(yè)”發(fā)展工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)指導(dǎo)意見》，國內(nèi)掀起了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)熱潮。然而，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是什么，怎么實(shí)現(xiàn)，存在各種解讀，也缺乏可供參考的案例。
李欣雨認(rèn)為，無論是智能制造，還是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，真正改變制造業(yè)商業(yè)模式的都是互聯(lián)網(wǎng)。互聯(lián)網(wǎng)為信息傳播、信息儲(chǔ)存、信息采集帶來一場(chǎng)革命，這場(chǎng)革命深深影響到制造業(yè)。因?yàn)椋圃鞓I(yè)本身就是開放式系統(tǒng)，要完成制造離不開信息，需要大量的信息交互、信息傳輸、信息收集，通過對(duì)信息分析、處理，進(jìn)行決策。從這個(gè)角度看，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和生活互聯(lián)網(wǎng)沒有本質(zhì)區(qū)別。
大西洋基本建成軟硬一體化制造體系
無論智能制造還是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，李欣雨的看法是，就制造企業(yè)而言，不要炒作概念或趕技術(shù)潮流，而應(yīng)該找到自己企業(yè)的痛點(diǎn)和問題，選擇合適的智能化技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型提升。
在李欣雨看來，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程。目前大西洋僅做到企業(yè)內(nèi)部“內(nèi)聯(lián)”，等于實(shí)現(xiàn)了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的第一步。李欣雨的下一步計(jì)劃是要推進(jìn)企業(yè)的“外聯(lián)”。他所指的外部互聯(lián)，除了傳統(tǒng)意義上的供貨商和客戶的互聯(lián)以外，還要連接其他很多資源，比如，他非常關(guān)注的外部人員的互聯(lián)與知識(shí)的互聯(lián)。
大西洋發(fā)展需要各方面的專家、工匠，不可能付出高額的費(fèi)用把所有專家和工匠都招進(jìn)來成為企業(yè)的員工，但是可以通過互聯(lián)網(wǎng)，把這些專家牛人的知識(shí)、能力為企業(yè)所用。
李欣雨認(rèn)為，只有企業(yè)內(nèi)聯(lián)和外聯(lián)都連通了，才做到“企業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”的層級(jí)。而“企業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”是實(shí)現(xiàn)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的第二步。最后一步則是企業(yè)與相關(guān)的服務(wù)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)，那時(shí)才可以說實(shí)現(xiàn)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。
現(xiàn)實(shí)情況是，目前整個(gè)制造業(yè)實(shí)現(xiàn)“內(nèi)聯(lián)”的企業(yè)還少之又少，更別說外聯(lián)。所以說，真正實(shí)現(xiàn)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)需要一個(gè)漫長的過程，需要企業(yè)、產(chǎn)業(yè)和政府等各層面的推動(dòng)。
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